Globalni HR 2026: pet promena koje preoblikuju profesiju

Ako uklonimo „šum” i pomodne izraze, početkom 2026. godine u globalnom HR-u nazire se prilično jasna slika. Istraživanja People Management-a, Deloitte-a, AIHR-a, HiBob-a, Mercer-a i drugih aktera pokazuju da profesija istovremeno prolazi kroz tehnološku, organizacionu i vrednosnu prekretnicu.

U središtu te prekretnice je pet velikih trendova: strateška uloga HR-a, masovna primena AI-ja, prelazak na upravljanje veštinama, novo sagledavanje dobrobiti zaposlenih kao poslovnog rizika i sve složenija globalna usklađenost sa propisima i modeli rada.

U nastavku je analitički pregled tih trendova zasnovan na podacima i jednostavnim „okvirima” koji se mogu koristiti u prezentaciji za odbor ili u kolumni.

1. Strateška uloga HR-a: od „usluge” do koautora strategije

Značaj HR-a kao strateškog partnera jedan je od retkih trendova oko kojih postoji saglasnost u gotovo svim globalnim izveštajima za 2026. godinu.

HR funkcija izlazi iz okvira operativnog upravljanja zaposlenima i počinje da odgovara za arhitekturu organizacije u celini: gde će se kompanija takmičiti za talente, koje uloge treba automatizovati, kako ugraditi AI u radne procese i koje modele angažovanja koristiti.

U praksi se to ispoljava kroz tri stvari:

• HR dobija stalno mesto za stolom najvišeg rukovodstva i učestvuje u razgovorima o poslovnoj strategiji, a ne samo o „kadrovskim” pitanjima.
• HR preuzima deo odgovornosti za AI strategiju: od pravila primene do obuke, rizika i etike.
• HR sve češće pokreće promene organizacione strukture i prelazak na fleksibilnije, mrežne i projektne modele.

Matrica trendova: važnost naspram zrelosti

2. AI i agentski sistemi: od „igračke” do HR infrastrukture

Glavna tehnološka tema 2026. godine nije samo korišćenje pojedinačnih AI alata, već pretvaranje AI-ja u „platformu” na kojoj funkcionišu ključni HR procesi.

Istraživanja i pregledi pokazuju da se AI već aktivno koristi u regrutaciji, učenju, upravljanju produktivnošću i podršci menadžerima, ali da zrelost primene zaostaje za prepoznatim značajem.

U suštini, odvija se prelazak kroz tri faze:

AI u HR-u: tri faze zrelosti

• 1 · Uz pomoć AI · Pojedinačni AI alati za ubrzavanje zadataka · Početna selekcija biografija, automatsko generisanje opisa radnih mesta, nacrti obrazovnih materijala
• 2 · Ugrađeni AI · AI je ugrađen u platforme za upravljanje talentima · Sistemi za upravljanje učinkom, L&D, analitika — bez njega sistem nije potpun
• 3 · Agentski AI · Autonomni agenti vode procese sa više koraka · Uvođenje zaposlenih u više zemalja, modeliranje naknada — HR kao „dirigent“

Na matrici trendova AI i agentski sistemi nalaze se u gornjem levom kvadrantu: najveći značaj uz nisku zrelost primene. To je i rizik, tehnološki i reputacioni, i prilika za one koji uspeju da ugrade AI kao novi operativni standard HR funkcije, a ne kao skup uređaja i alata.

Ključni izazovi ovde nisu toliko tehnologije koliko dizajn procesa i upravljanje rizicima: transparentnost algoritama, zaštita podataka, sprečavanje diskriminacije, obuka menadžera za rad sa AI-jem i psihološka sigurnost zaposlenih.

3. Organizacija zasnovana na veštinama: upravljanje veštinama, a ne ljudima

Treći strukturni trend je prelazak sa upravljanja sistematizacijom radnih mesta na upravljanje veštinama.

Globalni pregledi ukazuju na rast interesovanja za modele zasnovane na veštinama kao odgovor i na manjak kompetencija i na pritisak automatizacije.

U logici organizacije zasnovane na veštinama kompanija dobija „skills graph”, mapu ključnih veština kojima raspolaže i koje će joj biti potrebne u budućnosti.

Organizacija zasnovana na veštinama: šta se menja

• 🎯 · Zapošljavanje i obuka · Ne popunjavamo „radno mesto“, već konkretan skup veština — stručnih, mekih i digitalnih
• 🔀 · Arhitektura karijera · Portfoliji veština i horizontalna mobilnost umesto vertikalnih lestvica
• 💰 · Zarade · Plata odražava vrednost veština i sposobnost njihove primene, a ne nivo

U tabeli trendova pristup zasnovan na veštinama ima visok značaj i nisku zrelost: kompanije razumeju potrebu, ali sa organizacione, pravne i tehnološke strane mnoge još nisu spremne za takvo preoblikovanje. Istovremeno, AI pojačava ovaj trend: upravo kroz prizmu veština.

4. Dobrobit i sagorevanje: novi poslovni rizik, a ne „pogodnost”

Jedna od najuočljivijih promena tokom 2025–2026. godine jeste promena odnosa prema sagorevanju i dobrobiti: od „bilo bi lepo” do „ključnog poslovnog rizika”.

Ankete među HR direktorima i rukovodiocima pokazuju da se sagorevanje zaposlenih, uključujući same HR stručnjake, sve češće navodi kao jedan od glavnih rizika za otpornost poslovanja, uz nedostatak talenata i sajber pretnje.

Istovremeno, klasični programi dobrobiti, sa nepovezanim aktivnostima i fokusom na bonuse i „pogodnosti”, prestaju da daju rezultate.

Fokus se pomera na arhitekturu rada i upravljanje opterećenjem:

• Dizajn uloga i procesa: jasni prioriteti, ograničavanje „skrivenog” prekovremenog rada, preraspodela zadataka između ljudi i AI-ja.
• Podrška menadžerima: obuka rukovodilaca za upravljanje energijom tima i rano prepoznavanje znakova sagorevanja.
• Personalizovani programi: uzimanje u obzir uloge, porodične situacije, vrste angažovanja i opterećenja povezanog sa uvođenjem novih tehnologija.

5. Globalno zapošljavanje, hibridni rad i usklađenost sa propisima: složena igra na više tabli

Peta velika oblast je globalizacija talenata i sve složenija pravila igre.

Kompanije širom sveta aktivno koriste hibridni model i rad na daljinu kako bi proširile pristup talentima, ali se pritom suočavaju sa naglim rastom zahteva u pogledu lokalne usklađenosti sa propisima, poreza, regulisanja AI-ja i DEI izveštavanja.

Zastupljenost hibridnog rada po regionima, 2026

• Severna Amerika · 65%
• Evropa · 60%
• Azijsko-pacifički region · 42%
• Latinska Amerika · 35%
• Bliski istok i Afrika · 28%

Hibridni rad je praktično postao „nova norma” za srednje i velike kompanije u razvijenim ekonomijama, pri čemu se modeli znatno razlikuju po stepenu slobode i očekivanjima zaposlenih.

HR i pravni timovi istovremeno se bave sa nekoliko oblasti:

• Regulisanje AI-ja: zahtevi za transparentnost, zabrane pojedinih slučajeva upotrebe, obaveza procene rizika.
• Transparentnost zarada: zakoni o transparentnosti naknada primoravaju kompanije da uspostave globalne sisteme platnih razreda.
• Zapošljavanje u više zemalja: raste potreba za EOR modelima za zapošljavanje bez otvaranja pravnog lica.

6. DEI, ukupne nagrade i poverenje u kompaniju

Tema DEI-ja i ukupnih nagrada u 2026. godini nije nestala, već je postala pragmatičnija i merljivija. Mnoge kompanije prelaze sa deklaracija na integrisanje DEI-ja i pravičnosti u upravljanje talentima, zaradama i planiranje naslednika.

DEI i ukupne nagrade predstavljaju trend umereno visokog značaja i srednje zrelosti: očekivanja zaposlenih i regulatora rastu brže nego što se sistemi menjaju. Upravo kroz ovu oblast kompanija u praksi potvrđuje sve svoje izjave o strategiji, AI-ju, pristupu zasnovanom na veštinama i dobrobiti zaposlenih ili ih diskredituje.

7. Kako primeniti ove trendove u praksi

Posmatrani zajedno, ovi trendovi daju više od kontrolne liste: pružaju okvir za preoblikovanje HR funkcije i razgovor sa poslovnim rukovodstvom jezikom rizika i prilika.

Strateška samoprocena

• 01 · Gde smo na matrici trendova? · Koji su trendovi u zoni visoke važnosti i zrelosti, a za koje važi „razumemo, ali ne primenjujemo“?
• 02 · Da li je arhitektura spremna za AI i pristup zasnovan na veštinama? · Postoje li graf veština, jedinstvena HR platforma i pravila za korišćenje AI?
• 03 · Da li dobrobit zaposlenih tretiramo kao poslovni rizik? · Da li su programi dobrobiti povezani sa KPI-jevima produktivnosti, zadržavanja zaposlenih i inovacija?
• 04 · Kakva je naša „globalna mapa“? · U kojim regionima se takmičimo za talente, koji hibridni modeli i ograničenja važe?

Odgovori na ova pitanja omogućavaju da se nepovezani trendovi pretvore u povezanu HR strategiju za naredne 2–3 godine, sa jasnim prioritetima, ulaganjima i očekivanim efektom za poslovanje.